2012/02/20數位時代 — 眾家業者的Facebook商店紛紛關門大吉

眾家業者的Facebook商店紛紛關門大吉

~~~~~~~~~~~~~~
2012-02-20/數位時代/許凱玲編譯】
去年四月,美國最大遊戲零售商GamestopFacebook網站設立網路商店,希望吸引現有的350萬名粉絲透過Facebook消費;六個月後,這家網路商店悄悄地關門了。
其實,除了Gamestop以外,還有其他零售業者,如GapJ.CPenneyNordstrom等,也先後開啟了Facebook商店,不過最後的命運都是相同─關門大吉。

一直以來,Facebook都希望可以成為現有用戶8.45億人的購物首選網站,不過Forrester Research分析師Sucharita Mulpuru表示,現階段看來社群帝國在商務方面的驅動力似乎有待加強,Facebook並未替零售業者帶來太多的附加價值。
Sucharita Mulpuru進一步說明,先前許多人看好Facebook會成為網路購物的新管道,但是真正的情況是:當你越傾力銷售商品時,大家心中想的卻是和好友瞎混閒聊。
大約在一年之前,投資者相當看好Facebook推出電子商務服(稱之為F-commerce)未來發展,還說可能會成為亞馬遜和PayPal競爭對手。理由在於Facebook是全球造訪量最高的網站,說服Facebook用戶進行購物應該還滿簡單的。
去年六月,Facebook商業發展總監David Fisch也說,Facebook會比競爭對手更有吸引力,因為可以重現大型實體購物中心的社群體驗,而且這是一個讓大家來了就不想走的網站。
Facebook也曾想過一個一石二鳥的計畫,零售業者購買站內廣告,不但可以帶來獲利,也可以增加該零售業者的Facebook商店流量。顧問公司Booz & Co.去年一月預測,社群商務網站銷售額可從當時的50億美元增加至2015年的300億美元,其中大部分將來自Facebook
現在看來,雖然零售業者陸續關閉Facebook商店,不過還是有許多業者繼續購買Facebook廣告。去年第四季Facebook營收達11.3億美元,比起前一年同期成長了55%eMarketer分析師Krista Garcia認為,Facebook還是希望可以利用電子商務黏住用戶,同時帶來更多營收。
已經關閉Facebook商店的Gamestop其行銷策略副總Ashley Sheetz表示,消費者沒有在Facebook商店購物的理由,因為Gamestop本身的網路商店已相當方便。由於無法獲得預期的報酬,所以只能很快地就將其關閉。對Gamestop來說,Facebook一直是和消費者溝通的好地方,而不是達成交易的好地方。
擁有560萬名粉絲的Gap,去年也曾開設Facebook商店,不過發現消費者更喜歡在Gap網路商店購物。Nordstrom曾經試過多種利用Facebook購物的方法,最後決定要以更廣泛的社群媒體為重。J.C Penney是從2010年開始在Facebook推出分類購物服務,不過2011年就決定撤下。
社群媒體開發商8thBridge曾經幫多家業者在Facebook網站開設商店,但是這類型的模式並不成功,執行長Wade Gerten說道,基本上Facebook就是另一個網路商店,銷售的商品都是一樣的,毫無特殊之處,因此他說若要幫F-commerce打成績,那就是「F(也就是不及格的意思)(出自彭博社)
———————————————————————-
個人認為 Facebook 開創了社群的時代,但是在商業決策上卻又回到以前 B2C 時代的思維,只想到可以賺廠商的廣告費,不但無法妥善的運用既有的社群優勢,又使得自己在廠商的形象上大打折扣。

現在瀏覽器越來越方便,也越來越快速,網友上 Facebook 不是為了要買東西,而是為了與朋友交流,想到買東西時很自然的會立即開一個新分頁,馬上可以點開經常購物的網站,例如Amazon,所以 Facebook 想要分到這杯羹不容易。

我個人認為在訊息串裡做文章可能更有賣點,例如引進混和 ebay 、 Groupon 與團購的商業模式,這些都是 C2C 的商業模式,以話題行銷置入訊息串,類似團購的方式在累積人氣與買氣,收費方式初期可以免費,等到確認可行後可以採用 ebay 模式(向賣方收取費用)或是 Groupon (向廠商收取佣金),應該會比單純的使用 B2C 來的有效。這只是初淺的概念,後續需要更深入的探討可行性與操作、獲利模式等。

10個故事看員工的管理和激勵

員工管理和激勵是一個複雜的事情,有時讓管理者摸不著頭腦,甚至感到頭疼。銷售管理往往並非現場管理遙控管理無形之中增加了管理的難度。輕鬆一下,看看以下的十個經典故事,也許你會領略到管理的另一種意境。
一、 分工  

  
[故事] 
  
一位年輕的炮兵軍官上任後,到下屬部隊視察操練情況,發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
  
[分析] 
  
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器,那麼每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業,公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的,管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數,給企業帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工作效率整體下降。  
  
二、 標準    
[故事] 
  
有一個小和尚擔任撞鐘一職,半年下來,覺得無聊之極,做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天,主持宣佈調他到後院劈柴挑水,原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問:“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他:“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮,但鐘聲空泛、疲軟,沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生,因此,撞出的鐘聲不僅要洪亮,而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
  
[分析]  
  
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤,“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性,我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準,往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一,造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物,時間久了員工容易形成自滿情緒,導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數位化,要與考核聯繫起來,注意可操作性。  
  
三、 體制  
  
[故事] 
  
有七個人住在一起,每天共喝一桶粥,顯然粥每天都不夠。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都儘量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。
  
[分析] 
  
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象輪流分粥,分者後取”那樣合理的遊戲規則,讓每個員工按照遊戲規則自我管理遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益,並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱,缺一不可。缺乏責任,公司就會產生腐敗,進而衰退;缺乏權利,管理者的執行就變成廢紙;缺乏利益,員工就會積極性下降,消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好,員工才能“八仙過海,各顯其能”。  
  
四、 表率
春秋晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由於聽從了下屬的一面之辭,致使一個人冤死。真相大白後,李離準備以死贖罪,晉文公說:官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯在下面的辦事人員,又不是你的罪過。李離說:“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官,拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤,如果將責任推到下面的辦事人員身上,我又怎麼做得出來”他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。
  
[分析] 
  
正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任,而且要事事為先、嚴格要求自己,做到“己所不欲,勿施於人”一旦通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
  
五、 競爭  
  
[故事] 
  
國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿,儘管環境幽靜,水草豐美,又沒有天敵,而幾年以後,鹿群非但沒有發展,反而病的病,死的死,竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裏,在狼的追趕捕食下,鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來,除了那些老弱病殘者被狼捕食外,其他鹿的體質日益增強,數量也迅速地增長著。

[分析] 

流水不腐,戶樞不蠹。人天生有種惰性,沒有競爭就會固步自封躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼,時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則,給予“頭鹿”獎勵,讓“末鹿”被市場淘汰。
  
六、 溝通  
  
[故事] 
  
美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友,問他說:“你長大後想要當什麼呀?”小朋友天真的回答:“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問:“如果有一天,你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了,你會怎麼辦?”小朋友想了說:“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶,然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時,林克萊特繼續注視這孩子,想看他是不是自作聰明的傢夥。沒想到,接著孩子的兩行熱淚奪眶而出,這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說:“為甚麼要這麼做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法:“我要去拿燃料,我還要回來!!”。 
  
[分析] 
  
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤:在手下還沒有來得及講完自己的事情前,就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下,如果你不是領導,你還會這麼做嗎?打斷手下的語言,一方面容易做出片面的決策,另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。間久了,手下將再也沒有興趣向上級回饋真實的資訊回饋資訊系統被切斷,領導就成了“孤家寡人”,在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的資訊交流,將會使你的管理如魚得水,以便及時糾正管理中的錯誤,制定更加切實可行的方案和制度。
  
七、 指導  
  
[故事] 
  
有一回,日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上場之前故意解開自己的鞋帶,試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪,看見了這一幕。等演完戲後,記者問勘彌:你為什麼不當時指教學生呢,他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說:“要教導學生演戲的技能,機會多的是,在今天的場合,最重要的是要讓他們保持熱情。”
  
[分析] 
  
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式學習有利於提高團隊執行力,便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤,是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧,就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導,應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外,還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式,激發員工不斷提高自身素質和業務水準,形成一個積極向上的學習型團隊。 

八、 鍛煉  
  
[故事] 
  
一個人在高山之巔的鷹巢裏,抓到了一隻幼鷹,他把幼鷹帶回家,養在雞籠裏。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大,羽翼豐滿了,主人想把它訓練成獵鷹,可是由於終日和雞混在一起,它已經變得和雞完全一樣,根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法,都毫無效果,最後把它帶到山頂上,一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的,直掉下去,慌亂之中它拼命地撲打翅膀,就這樣,它終於飛了起來!
  
[分析] 
  
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值,手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華,是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗,給予適當的扶持和指點,放開你手中的“雄鷹”,讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰,是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長,將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長,將促使你更進一步。
  
九、 發揮  
  
[故事] 
  
一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是並沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道:“這是什麼?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”,台下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否:“其實,這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績,道理很簡單:我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。”   
  
[分析] 
  
事必躬親,是對員工智慧的扼殺,往往事與願違長此以往,員工容易形成惰性,責任心大大降低,把責任全推給管理者情況嚴重者,會導致員工產生膩煩心理,即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人,個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖,給員工留下空間,發揮他們的智慧,他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務,是對他們的肯定,也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利,他們會取得讓你意想不到的成績。
  
十、 鞭策  
  
[故事] 
  
拿破崙一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊拼命掙紮,一邊高呼救命。這河面並不寬,拿破崙不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對準落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終於遊上岸。
  
[分析] 
  
對待自覺性比較差的員工,一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他,並不一定讓他感受到“蘿蔔”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態,激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我,重新激發新的工作鬥志。

~轉載自網路文章~

新領導動力:信用當先

作者:何文堂/總裁學苑專欄作家
人們會容忍誠實的錯誤,然而一旦你失去他們的信任,那麼就是想竭力彌補都非常困難。(魏哲亞,百事可樂公司總裁)。成功領導的基本要素有很多,信用是關鍵的第一步。孔子說:人而無信,不知其可為。在團隊中尤其是如此,一位領導者失去成員的信任,就等於喪失了領導力,喪失對團隊的影響力。領導者不可不慎。
團隊中信賴關係的建立與維持需要靠雙方共同的努力,但更有效的方式是從領導者身上開始著手。堅持言而有信,信守承諾的領導者才能贏得部屬的尊重與信任,才能聚合團隊的力量。有道是:君子不輕諾,領導者亦不可輕諾。組織的運作中,配合需要常會因應需要制定管理制度與作業規範,為激勵同仁制定獎勵辦法,這些的規定辦法只要頒布領導者即需帶頭遵守,令出必行。領導者愈能忠於共同認定的規範,團隊就愈能成為信賴關係的共同體。

1988年聯想代理AST的業務開始行銷,一年下來,有位業務經理帶著他的業務團隊努力衝剌,業績達成率遠超過預定的目標。根據業績獎金辦法,該業務經理個人可以得到六千多元人民幣的獎金,而他帶領的業務團隊也可以得到一筆豐厚的獎金。
在當年度,聯想一般職工員的月薪大約只有100多元,而且當時的政府規定企業發放予個人的獎金,超過四個月的工資時,企業要繳交300%的稅金。亦即聯想若發放將獎金給業務經理及業務團隊,聯想則要繳交二、三十萬元的獎金稅。而這一年聯想全公司的盈利也不過只有幾十萬元而己。若真的要繳交稅金則當期的損益就會受到嚴重的影響。
聯想的作法並沒有去說服業務經理,讓他瞭解公司盈餘的情況,將獎金延至下一年度再發,而是想辦法偷偷地給他們發了獎金。
1989年這件事車窗事發,聯想被查到漏繳獎金稅而遭受到罰款,並且受到警告。這個事件固然看到聯想違反稅務規定,但聯想的領導階層作風是:到做到,要信守承諾。因此所有同仁開始相信公司任何政策的真實性
在聯想的文化信守承諾一直是重要的價值,在例行的工作中為了確保說到做到,領導者每一次的談話都會指定秘書要忠實的記錄下來,只要有人承諾但沒有做到,就會隨時被提出檢討,一直到他解釋清楚後才可以過關。聯想這種工作無戲言的紀律,造就企業遵守規範制度的風氣。
聯想的領導者不只要求自己言行一致,對部屬亦從信任著手。當上下意見未完全達成共識時,上級會尊重執行者的意見,相信他的專業與能力,因為他們才是工作的真正執行者。如果雙方見解差異較大時,聯想的說法是:「先按你們的意見去辦,但我保留事後績效考核的權力。你作的成果不理想,表示當初我的意見是對的,我會請你好好的說明與檢討,若是你的成果達成預訂目標,我也會好好的自我檢討。」
信賴是團隊相處的根本態度,聯想的領導者從踐行自己的承諾來建立團隊的信賴關係,因為言行一致的作為,讓團隊能清楚掌握領導者的意圖,不用費心猜疑到底下達的決策與命令是否當真?使政令可以有效的執行。並且藉由領導者的行為、聲明及踐行「信用」對企業是重要的價值,進而影響團體的成員並形成團隊的行為準則,讓團隊變成一個信賴的團隊。
社會學家的研究調查發現,在團隊中人們公開擁護或聲明一種特別的價值、觀點時,即使他們以前不主張這種價值,但他們會逐漸改變行為去配合這種價值與觀點。因此,領導者在團隊中要先從建立信賴的價值觀著手,並且藉由身體力行,來影響團隊成員,樹立團隊典範。
你的團隊是否是一個信賴的團隊?當面對現實與信用可能發生衝突時,團隊會如何做?團隊中制定何種機制來確保價值的踐行?成員對領導者的信任是最寶貴的資產,領導者要善加運用。

分析數字,診斷企業經營力

無論是投資人選擇投資標的,或是經理人要進行管理,若是未能對於企業本身和所處的產業有所了解,那麼所做出的決策,必定會是錯誤而悖離現實的。

這時候,若有人將一份產業分析報告或企業財報交到你的手中,你就會覺得問題迎刃而解了嗎?想必很多人的答案是「NO!」面對報告中各式各樣的報表、線圖與數字,許多人可能光看到就退避三舍,寧可依賴自己的直覺、甚至是道聽途說;至於有心想看的人,不是有看沒有懂,就是根本不知道該從何看起。

到底要怎麼樣才能從產業分析報告的數字海中,快速找出重點,發掘關鍵數字背後代表的真相呢?

4個數字,破解企業產業位置
安侯企管副總經理林蓓菁表示,產業分析的目的,最主要是協助策略擬定與方向判斷。要做出正確的決策,就必須知道企業目前落在整個產業裡的那個位子,所以必須針對市場的競爭態勢有所了解,明白競爭者的威脅、上下游廠商的議價能力,甚至是整個產業未來的走向。

要分析當前的競爭態勢,林蓓菁指出,可以從4個數字來做判斷。

首先就是「市場規模」,這主要可以從「產值」來看,參考的範圍包括此一產業在全球的產值、地區性(例如東亞)的產值,以及當地(例如台灣)的產值,藉以觀察出企業目標市場的大小。

其次要看的是「市占率」,這個數字不只是顯示企業所擁有的市占率大小,也可以看出市場競爭者的集中度與激烈度。例如,檢視市場前三~五強占整體市場的比例是多少?如果很低,表示這是一個競爭者分散,但競爭可能十分激烈的市場;如果比率很高,就表示這是一個獨占或寡占的市場,可能存在著很高的進入障礙。

接下來則是從「價格」來看。價格代表了這個市場內上下游間的發展關係,下游產品價格在某種程度上顯示出此一產業的未來前景,上游商品價格則代表企業的成本結構。

林蓓菁強調,此處的「價格」,並非指競爭對手目前的產品定價,而是指「對未來價格的預估」。例如,若一家公司的營業重心是生產手機零件,那所要思考的,就是手機產業的未來價格會是上升或下滑?要是往下,跌幅又會是多少?下游產業的價格發展,會深深影響到企業目前所處產業的支撐能力。

除了下游產業,上游產業的價格趨勢也很重要,因為這會決定企業未來的生產成本走向。分析上下游產品的價格發展,透過一層一層往回推,就可以看出企業目前所在產業未來的產值會發生什麼樣的變化。因此,「價格」可說是產業未來趨勢的風向球。

最後一個要考量的是「獲利率」。企業無論制訂何種策略,最終的目的就是要達到股東價值的最大化,也就是市場價值的展現,而獲利率正是造就市場價值的一個主因。所以,在做市場分析的時候,企業的獲利率是絕對要納入考量的重點。

透過以上4個數字,可以幫助決策者對於產業與市場現況,有一個良好的掌握。不過,林蓓菁也表示,做策略規畫不能只是依賴這4個數字,還必須考量許多難以量化的因素,例如市場的進入障礙等。唯有將各種量化與非量化因素均納入考量後,才能做出完整而全面的策略。

4個指標,看穿企業體質良莠
知道了企業在市場上所處的位置,就能明白它未來的前景與發展。然而,企業要有良好的表現,不是只靠大環境,企業的經營體質才是關鍵。

林蓓菁指出,想要了解一家企業的經營體質,「公司財報」正是最簡單方便又可以信賴的素材。很多人或許一看到布滿數字的財報就頭昏,但林蓓菁認為,看懂企業財報其實一點也不難,只要抓住4大重點,配合「比較」的運用,不管是和過去的成績比,還是和別人的表現比,只要10鐘,你也可以輕易看穿一家企業體質是好還是壞!

1.營收——看企業的成長力

拿到一份財報時,最先要看的一定是這家公司的損益表。而在損益表中,最重要的關鍵數字,就是「營收」。

林蓓菁強調,在觀察營收這個項目時,重點並非數值的大小,而是要注意「營收的成長」,以及「營收為什麼會成長?」企業的營收有所成長,固然顯示出這家企業今年表現良好的訊息,但是成長背後的驅動力,卻更值得我們進一步深思。

營收的增加,可能是因為廠商調升產品價格;也可能表示其產品組合發生改變,是不是因為有某項新產品上市,才造成營收上揚?或是廠商開發出新的客戶,接到新的訂單,才讓營收拉高?

換句話說,營收成長只是個一個訊號,真正隱藏在數字背後的,是要看出支撐這股成長力道的關鍵是什麼,是「價格攀升」「產品組合的擴增」,還是「爭取到新客戶」?而這些也都代表了這家企業在市場上,是否具備進攻的能力。

企業必定是有發生某種實質的進展,才會帶動數字的改變。「營收成長」在某種程度上可說是反映了企業在產品與價格上的策略制訂和市場表現,透露出一家企業是否具有成長力。

2.毛利——看企業的控制力

看財報的第二個重點是「毛利」,林蓓菁建議可再搭配「營業淨利」一起觀察。毛利是銷貨減去成本,營業淨利則是再減去銷管和研發費用而得出,從這兩個數字,可以看出企業在經營成本方面,是否具有優勢。

透過將毛利與營業淨利拿來和同業比較,我們可以知道企業是否能夠與上游廠商發展出較好的進貨價格?在成本上是不是有足夠的競爭力?而和過往的財報數據相比,則可以看出它在生產技術上,是否能有效降低成本?或是在管理上,是否做到了適當地控制企業的營運成本?

因此,毛利與淨利所呈現的,其實是企業在執行與管理成本上的能力。透過比較與分析,就可以看出企業的控制力,看它是否能有效地控制成本和相關費用。

3.現金流量表——看企業的執行力

第三個觀察重點是「現金流量表」,尤其是「營運部分的現金」。企業的運作流程包含了採購、生產、製造、銷售等步驟,可是企業的經營並非只到貨品銷售出去就結束了,最後一定要把現金收回來,才算得上是一個完整的營業循環。

一家企業可能在生產、技術上都是業界翹楚,但要是沒辦法將帳款收回來,對企業資金的流動與營運,都會造成很大的傷害和問題。而企業能否貫徹一個完整的經營循環,關鍵就在於執行力。我們過去常聽到的「黑字倒閉」,指的就是企業因為無法收回帳款,現金周轉不良,即使資產扣除負債還是正值,卻不得不關門大吉。

所以,從觀察現金流量表,我們可以看出這家企業是不是有能力從頭到尾徹底做好每個營運階段,擁有維持企業正常營運的執行力。

4.股東權益報酬率——看企業的經營能力最後一個要注意的重點則是「股東權益的報酬率」(ROEReturn on Equity),這其實不是一個數字,而是一個比率。

林蓓菁表示,股東權益報酬率的算法是:淨利÷股東權益,不過我們可以進一步透過財務上的杜邦公式(DuPont Formula),將其展開為:

                                      淨利        營業額            總資產 
股東權益報酬率=  ———- ———– x  ————
                                   營業額       總資產          股東權益                                                                          
                                                          
在這個展開式中,第一個除式為「淨利率」,代表了一家企業獲利的能力,顯示其營運能力的強弱;第二個除式是「資產周轉率」,表示每投入一塊錢,可以產生多少元的營業額,顯示出企業是否能有效運用資金;第三個除式則是「權益乘數(財務槓桿)」,由於資產=負債+股東權益,因此這個除式在某種程度也可以看出負債和股東權益的比率,代表了企業在財務操作上的能力。所以說,當我們看到股東權益報酬率,其實就等於同時看到企業在營業活動、投資活動跟理財活動3個層面的表現。

關於「權益乘數(財務槓桿)」,林蓓菁進一步解釋,財務槓桿是指以舉債的方式購置資產或投資。企業在進行投資案時,運用財務槓桿可以幫助調度資金,不過,一旦過度舉債(也就是高度的財務槓桿),卻也會拉高企業的營運風險。

面對這樣一件帶有風險又不得不做的事情,財務人員的責任就是,確保槓桿比率維持在所處產業裡的適當範圍內。在不同的產業裡,槓桿比率往往會顯示為一個常數;也就是說,AB兩種產業的槓桿比率數值可能會相差很大,但是在同一產業中的CDE公司,其數值理應是非常接近的。由此可知,在觀察同一產業的多家企業時,若是發現某家企業的財務槓桿比率與同業差異很大,就表示其過度操作財務槓桿了。

以上這8個關鍵數字,正是林蓓菁在幫企業做診斷時,最先會去了解與掌握的重點。當然,林蓓菁也強調,分析報告能提供的,往往是最基本的數據,要看出數字背後的意義,還是得必須不斷加強自己的數字敏感度。否則,就算再豐富的數據、再多樣的比較結果,經理人也沒辦法將數字轉換為可供決策判斷的概念。

研讀財報,提升數字敏感度

至於如何強化數字敏感度,林蓓菁給經理人的建議包括:

試著去了解會計學一些基本項目的內容和意義,增加自己的財務知識;研讀產業內標竿企業的財報,除了觀察其他公司的經營表現,也可以藉由分析其重大商業決策與營收數字之間的關連性,磨練自己做決策的正確性;

將財務人員納入企業的決策團隊中,請對方就決策提出財務上的看法與建議。

只要勤於練習和落實上述建議,久而久之,數字在經理人眼中將不再只是符號的排列,而會成為問題改善的起點。

畢竟,數字呈現的是企業的經營與執行能力,若欲在未來創造出好的績效,還是需要完善的管理。因此,看到數字時,不管是高低還是大小,其實只不過是和同業或過去成績相比的結果;真正值得深思的並非成果的優劣,而是企業在這裡面所展現的,是一種什麼樣的經營能力。

本文摘自網路郵件,出處不明。

適才適所,讓優點發揮到極緻


2010/10/20經理人月刊

一次京都旅行,同行友人背著略大的哈蘇高階相機,一起搭上人滿為患的嵐山小火車。火車上擠得不像話,但沿途風景卻美得讓人心醉;擁擠中,我輕巧地拿出小相機捕捉畫面,卻看到友人手足無措,因為相機過大,連拿起拍照的空隙都沒有,遺憾地錯過美景,也枉費相機的高階功能。


這件事讓我體悟到,世界上沒有完美的相機,就像沒有完美的員工,就算功能再齊全,在不適合的環境下、不適合的人手上,都沒有辦法發揮既有功效;適才適所,才是聰明的人才運用方法。

收藏3要點,「好用」就是好相機

常常有朋友請我推薦一台「好」相機,但我認為,「好」的定義不在功能,而是對使用者而言「好用」與否。因此,我通常會請對方先思考自己的使用習慣,習慣拍風景、日常生活或是其他用途,再依照個人需求推薦機款。因此,我建議希望蒐藏老相機的新手,也可以先做好以下準備:

了解相機:透過大量的資料閱讀,先了解老相機的概況,市價和後續整修事宜。
了解自己:除了欣賞,「拍」也是很重要的一環,了解自己的使用習慣是重要的。
多方比較:老相機價格、狀態不一,在購買前透過所有方法多方比較,才不會當冤大頭。

留住好人才的最有效方法


2010/10/26EMBA雜誌

EMBA雜誌編輯部/

很多公司都忙著在前門向優秀人才招手,但是,他們卻常常忘了,公司的後門經常是敞開的,關鍵人才會從這裡不斷流失。
特別是對於表現優異的人才來說,他們的機會往往比較多。公司應該怎麼做才能留住他們呢?
資深顧問葛路亞(Simon Gluyas)最近在華爾街日報指出,根據肯納薩(Kenexa)顧問公司每年針對全球員工進行的調查顯示,「員工薪酬」(薪資和福利)並非永遠是促使員工對公司忠心的因素。相反地,員工將「主管的認可」列為使自己盡忠職守最重要的因素之一。難怪很多人會說:「人們跳槽不是為了擺脫工作,而是擺脫老闆。
這個結果為公司解決人才流動問題,提供了一個很好的啟示:要留住好人才,先對公司的主管進行訓練,讓他們學習成為更好的主管。
葛路亞指出,根據研究,使員工更加忠於工作和公司的要素有:
1.工作可以充分發揮員工技能和特長。
2.有明確的業績標準,並向員工傳達。
3.員工能夠獲得有效完成工作所需的訓練。
4.員工有明晰的個人職涯發展道路。
5.員工受到主管的尊重,可以有尊嚴地工作。
這些要素在很大程度上,都是由員工的直屬主管所控制。因此,公司應為各級主管配備一定的工具,使他們可以成功管理,並留住部屬。
此外,人力資源部門還可找出公司領導能力較強的主管,問他們,哪些行為促使他們的部屬對工作和公司如此盡心。挖掘出這些行為,並鼓勵其他經理人學習,就會大大幫助公司關緊人才流失的「後門」
葛路亞表示,想要留住關鍵人才,有些方法並不需要大費周章投入許多資源,只需要先確保主管們做到以下工作:
1.親自與每個員工打交道,平等對待員工,而不僅僅把他們視為部屬。
2.對部屬勤問:「有什麼需要我幫助的嗎?」
3.多向部屬提供回饋和認可。可以是簡單地拍拍員工肩膀,或說聲:「做得不錯。」
4.讓員工知道,管理階層會支持他們。
5.不斷地與部屬進行有關工作職涯的討論。
當員工感覺自己的主管關心他們,肯定他們,並願意提供協助,將會大幅降低驛動的心。

~ 幸島的一百隻猴子 ~ 15%的老猴

瓶頸總在上半部 & 問題都在前幾排!
15%的老猴子

全世界科學界吵了幾十年的老故事:「幸島的一百隻猴子」。

話說,在日本宮崎縣有座非常迷你的島嶼:幸島(Koshima)。幸島上啥都沒有,只有一條快要乾枯、要死不活的小溪與一群日本猿猴。

約當六十年前,日本京都大學靈長類研究所的研究人員跑去幸島上觀察這群猴子的一舉一動,因為怕這群死猴子挨餓,所以研究人員還留了一些蕃薯給猴子吃。


後來幸島上的猴子們發現蕃薯可以吃,但是蕃薯上頭的泥巴實在很討厭,所以猴子們在吃蕃薯之前就會用手來拍落蕃薯上頭的泥巴。不過某一天,有一隻芳齡一歲半的聰明小猴子突然發現用清澈的溪水也可以洗淨蕃薯上的泥巴。於是乎,幸島上其他猴子也很快學會這一招,於是幸島上的85%猴子從此就改用溪水來洗淨蕃薯,但是僅佔15%的老猴子卻始終不願意學習這招。

後來幸島唯一的小溪乾枯了,於是又有一隻聰明的小猴子發現用海水來洗蕃薯,滋味似乎也不錯!於是在很短的時間內,幸島上85%猴子又全部學會這招!接下來就是這個故事的重點了!大家要專心聽好!

當幸島上出現第100隻「用水洗蕃薯」的猴子時,居然在幸島 200公里 之外的大分縣猴子也莫名其妙地學會這招。您要知道大分縣的猴子跟幸島的猴子根本沒機會見著面、牠們也不可能寫信、發噗浪、傳真或是MSN,但是這兩群毫不相干的猴子居然在同一時間學會了「用水洗蕃薯」!

為甚麼一隻小猴子用水洗蕃薯的「個別行為」最後會穿越時空,傳播到遙遠的地方之外、成為一種「集體行為」呢?日本經營顧問之神:船井幸雄於是就對大家開示了起來。

船井幸雄說:「只要是對的信念,這種無形的力量就可以匯聚成為一個很大的正向能量!只要團隊中有任何一個人願意率先行動,他就可以在人群中產生示範作用,在無形中跨越時間與空間的藩籬、去影響絕大部分的人,就像幸島上那群死猴子一樣!」。

當然∼船井幸雄並不是宗教家,他可是日本經營顧問之神呢!他絕對不能講一些沒有數據佐證的形而上言論,為此船井幸雄也特別提出一個非常精準的「7-11數據:任何新觀念推廣,起初只要有7%~11%的人願意接受與認同,等到臨界點來臨時,就會出現驚人進展與質變!」。

「幸島的一百隻猴子」這個故事明明白白地揭示一個重要觀念:「整體文化的變遷往往始於個體行為的變化!」,這個觀念就是希望任何人都不要小看自己,千萬不要認為自己是個屁、是坨屎、而喪氣地放棄自己可以改變世界的所有潛能!或許一個人的力量非常有限,但是請務必相信心的力量可是無遠弗屆!一顆善念的種籽就可以創造出一整片森林,任何人都千萬不能小看自己!
大家忽略掉這故事還有另外一個超級大重點:幸島上依舊有15%的猴子自始至終、不願意學習「用水洗蕃薯」這招!

日本京都大學研究人員非常哀怨地發現這僅佔15%、「堅持抗拒改革」的死猴子居然全部是公的,而且年齡全部都超過12歲。如果我們用人類年齡來換算的話,這群猴子就是相當於人類的45歲。更糟糕的是:這群死猴子居然清一色都是猴子裡頭有權有勢的領導階層。

好久沒有狂吃PIZZA了~

距離上一次吃PIZZA Buffet已經快一年了吧,最近剛好碰到CiCi’s Pizza35週年慶的大折扣,所以我跟珍妮決定趁星期日,也剛好是他們折扣的最後一天去吃午餐。昨天上班時,本來不用上班的同事被臨時叫去幫忙,閒聊之中就順便告訴他這個消息,沒想到他馬上就決定要跟我們一起去吃,因此本來兩個人的午餐變成五個人(含他的家人)。

到餐廳後果然是大排長龍,店裡也幾乎沒有位置,還好客人的迴轉率還蠻快的,一下子就會有空位出現。本來我打算兩家各付各的,又沒想到同事堅持要請,只好又給他請一次,我本來告訴他這個消息是覺得難得週年慶可以去吃一頓,但是沒有要他請客,感覺很像是我特意跟他講,讓他來付帳似的,看來下次有機會還是得回請,不然就要送點東西給他們囉。

剛找到座位坐下時,看到遠方有一個以前上班餐廳的同事也帶兩個女兒與先生來吃,趁著準備去拿菜的時候跑去跟她打聲招呼,順便探一下那家店的消息,她剛好被派去新的店上班,聽她說剛開始的兩個星期很忙,接下來就慢慢回復平靜,花了這麼多錢開的店,結果蜜月期竟然這麼短,可能是人手不足使得餐廳的服務跟不上應有的步調,不知道接下來還會如何呢?中式跟西式Buffet店的經營邏輯不一樣,例如西式店都是先收錢再吃飯,Buffet台的動線也規劃的比較好,如Golden Corral就是不錯的方式,而中式的部分把Buffet台集中在一起,造成客人會擠成一團;服務的方式也大不相同,西式店較注重個人化的服務,中式店較注重價格上的服務。我去過的很多西式Buffet店生意都比中式的好很多,看來值得借鏡的地方。

逮到機會吃了一頓大餐,接下來就是另一家朋有推薦的店推出的兩人同行一人免費的BBQ豬排大餐,吃完後要開始減肥囉~

德州開公司也能在網上自己來,超簡單!

話說上星期我們到CHASE銀行去存放保險箱,正好他們有一個行銷活動,只要在上星期物當天開設公司帳號並存入$500.00開戶,就可以得到$100.00的回饋金,我們就這麼順水推舟的在銀行開設了公司。當天幫我們處理的Banker為了保險起見還特別打電話去州政府問公司名字有沒有重複,對方明確的說沒有,因次我們就以當時所想的名字申請了出去。沒想到星期三時,Banker收到信函指出該名字已經有其他人使用(州政府的人裝傻喔!),眼見距離星期五時間緊迫,Banker建議我們直接上網申請,但是因為銀行連外網路很慢,又無法去我的gmail收信,所以只好讓我們回家自己申請。

回家後我依照指示到 Texas Secretary of State 去申請,進入頁面底下的 request for SOSDirect Account 去登記一個新的帳號。

接著依照指示輸入資料,然後到你的email信箱去收確認信,依照信中指示回到網站登入。

進入網站後要先以信用卡或金融卡轉帳儲值到TXSOS的帳戶裡才能繼續之後的動作,建議以Debit卡來儲值,當天就會進帳,若是用信用卡可能需要多等一天。請點上方的 Account 然後點底下的 Submit Payment to Client Account 做儲值動作。至於要儲值多少錢進去則要視你要開辦的公司而定,以LLC來說的話是$300.00。

儲值完畢後可以點 Client Account Statements 來確定現有餘額是否足夠。

接著要進行開公司的動作囉,請點選上方的 Business Organizations ,進去後可以先點 Name Availability Search 做名稱可用性查詢,先確定你要用的公司名稱沒有重複。然後點下面的 Reservation * Formation * Registration Documents 裡的下拉選單選擇要開的公司型態,若是要開LLC則選擇Domestic Limited Liability Company (LLC),再點選右邊的 File Document按鈕。

接著按指示操作,填入公司的基本資料,最後送出就完成了。

完成開設公司程序的當天,接著要去IRS 申請 EIN (Employer ID Numbers),在頁面右上方的搜尋引擎處輸入 EIN 搜尋。

在顯示出來的頁面第一個出現的 Employer ID Numbers (EINs) 點進去,找到 Apply for an EIN Online 。

然後點下面的 APPLY ONLINE NOW 進去申請,接著依照指示輸入公司的名稱之類的資訊,就可以順利取得EIN。
有TXSOS的公司開設證明,與IRS的EIN,就可以提供給銀行開戶了。

上星期五人在阿肯色州,委託Banker先幫我開戶,今天再去補簽名。在美國申請個人帳戶有很多的「限制」,像有不錯的信用分數、短期內聯徵次數不能太多等…,才能夠申請到不錯的服務,像我的信用卡才$1500.00額度,真的很低,結果開公司戶時,銀行主動發給我一張$5000.00額度的信用卡,而且各項還比個人信用卡的福利好。有了公司戶後,個人戶也跟著提升到更高等級的,除了沒有維護費外,還有附送一個保險箱。難怪在美國很容易創業,就算個人破產,還是可以再開公司繼續衝刺,真的對於美國的商業自由化感到由衷的佩服。

OK,今天對於開公司的講解,簡單介紹到此,希望對大家有幫助。

企業型態與稅

  美國稅法的複雜,不只是一般百姓很難瞭解,就連一些專業人士有時都有力不從心的感覺。稅法愈複雜,對富人的稅務規劃愈有利,對一般的中產階級靠薪資收入者愈來愈不利。
   富人省稅的方法很多,最常見的是利用企業組織來做基本的稅務規劃,在現行稅法中有很多抵稅方便之法可以讓公司避稅,根據國會審計處的報告,約有60%的 美國公司完全沒繳納公司所得稅。就連營業額超過5000萬或資產超過2億5000萬的大公司,也有40%左右完全不繳公司所得稅。
  如何利用企業組織來作省稅規劃。要開創那種型態的企業,要考慮的二點:一是「稅」,二是「責任(Liability)」。就「稅」來說,聯邦稅與州稅加起來可能超過 50%的盈利要繳稅。人人辛勤工作,辛苦一生,平時繳所得稅,財產稅,消費稅等稅捐,百年之後,美國政府還要課徵每個人淨資產的一半以上的稅(聯邦遺產稅及州遺產稅)。「責任(Liability)」問題,也是美國投資者最頭疼的問題,多年前麥當勞為了一杯熱咖啡燙傷客人而要賠上數百萬美元。如何解決 「稅」與「責任」這兩大問題,要從企業組織型態規劃起。
  美國企業型態分為: (1)獨資 (Sole Proprietorship) (2) 一般合夥 (General Partnership) (3) 有限合夥 (Limited Partnership) (4) 有限責任合夥 (Limited Liability Partnership) (5) 有限責任公司 (Limited Liability Company) (6)公司 (C Corporation) 及 S公司 (Small Corporation)。
  在美國的企業組織 中, Company 和 Corporation是不同的企業組織。 Corporation 指的是根據公司法成立(Incorporated)的企業(包含C Corporation及 S Corporation)。Company是指個人或兩人以上共同投資的企業都可稱為Company,也就是除了Corporation 外的獨資、合夥和有限責任公司皆屬於 Unincorporated business organization。
  從責任的觀點而言,公司 (Corporation),有限責任公司(LLC),有限責任合夥(LLP)等企業型態,投資者只負有限的責任,也就是如果投資10萬,頂多賠完投資額 10萬而已。反之,獨資者及一般合夥人要對企業負無限責任,萬一企業經營不善,可能要賠到傾家蕩產為止。
  從稅的角度來看,公司(CCorporation)要課兩次稅,即公司要單獨報稅並繳應課的所得稅,公司將盈餘分給股東的部份,稱為股利或股息(Dividend)。股利須加入個人所得中再課一次稅。獨資,合夥組織,或其他企業(包含LLC及SCorporation)只課一次稅,不同的稅負和責任風險使得企業組織型態的選擇顯得非常重要。

  美國企業組織型態與稅法有直接的關係。何種企業型態較省稅,何種企業型態較好,完全視投資人的身份與風險承擔旳程度而定,玆將每種業型類的優劣點略述如下 :
   (A)獨資企業(Sole Proprietorship)是最容易成立的企業型態。投資人(個人)只要到County或市政府登記一下就可以開業,除了專業人士(如律師,醫生,會 計師,水電工等)及其它特殊行業須要特別執照外,幾乎人人皆可在家創業,獨資企業的盈虧與個人所得稅合併申報。創業容易,稅務申報與個人合併,容易申報是主要的好處。缺點是(1)獨資企業生命有限(獨資主死亡,此企業也就要結束)。(2)投資人的責任是無限的。獨資人對企業的虧損,個人要負無限的責任是主 要的缺點。另外,查稅比率也較其他企業納稅人高出很多,也是另一缺點。
  (B)合夥企業(Partnership)。合夥企業有一般合夥 (General Partnership),有限合夥(Limited Partnership,LP)及有限責任合夥(Limited Liability Partnership,LLP)三種。有限合夥人(Limited Partner)不能參與經營,責任和公司股東相似。一般合夥人(General Partner)須負無限的責任,而且也要對合夥組織的生意行為負完全責任。如果合夥企業經營不善或官司敗訴,一般合夥人要負無限責任賠償。有限責任合夥 (LLP)是專門給律師,會計師等專業人士用的企業組織,合夥人須為自已的職業及行為負責。稅務方面,合夥企業須申報該企業的所得,然後將合夥企業的盈虧,按照投資比率分配給合夥人,合夥人將分配的盈虧加入個人所中合併申報。也就是說合夥與獨資企業,只須交一次所得稅,企業組織雖報稅,但不交稅。交稅的 責任移轉到合夥人按個人的稅率去繳稅。 
  (C) 公司(Corporation)。公司是一個獨立的法人組織,它獨立於投資者,具有法律上的行為能力。公司的投資者稱為股東,股東只負有限責任,也就是投資風險最多到投資額為止。一般公司的稅務都在稅法上的第C章上規定,所以一般公司也稱為C公司。C公司是一個獨立的課稅体。公司的盈餘要自行申報繳納公司所得稅,公司的稅後盈餘,若分配給股東(稱為股利Dividend),股利須加入股東個人所得再交一次稅。雙重課稅是公司組織的最大缺點。但是在股東人數上,股東身份上都沒限制,又可替員工作各種褔利措施。公司容易籌措資金,較容易吸引優秀人才參與經營。對公司的發展有很大的幫助。
  (D) S公司。S公司就是由一般C公司改變而來的。C公司可以向IRS申請改為S公司。S公司是根據稅法第S章節的規定而來的。S公司本身只須申報所得,而不必交納公司所得稅,公司盈虧按照投資比率分配給股東,股東須將此分配的盈虧加入個人的所得申報交稅。所以S公司沒有雙重課稅的負擔。
  S公司可以是一人公司,股東只須交一層稅負,而且股東只負有限責任, 這二點是S公司吸引投資人的主因。S公司的缺點為(1)股東人數不能超過100人,(2)外國人或大部份的法人不可以成為股東 (3)只能發行一種股票,這對公司的集資有較大限制。
   (E) 有限責任公司(Limited Liability Company,LLC)。有限責任公司是結合“公司”及“合夥”的綜合体。聯邦稅法允許有限責任公司可以按個人獨資或合夥,或公司組織方式申報公司所 得。如果LLC只有一個成員,報稅可以選擇按個人獨資者或公司方式申報公司所得。如果LLC有二人以上的成員,LLC也可選擇按合夥或公司的報稅方式。有限責任公司的稅務處理較其他企業組織靈活,LLC成員的責任有限而且沒有重複課稅的缺點。
  LLC也沒有S公司的種種限制,LLC准許外國人投資。現在大部份的州都准許一人也可成立LLC。同時也准許專業人士,如醫生,會計師,房地產經紀等成立LLC。除了稅務上的好處外,LLC成員的責任也是以投資額為限,不像合夥組絨中的一般合夥人須負無限責任,這點也是近年來LLC廣泛被運用為投資,財富保護等節稅工具的主因之一。

由此可看出每種企業型態都有其優缺點,如何選擇,須針對個人情況與需求而定。如果你是美國公民或綠卡持有人,每種企業型態都可列入考慮,再選擇一個最適合自己行業,最節稅的型態。但如你不是公民或沒有綠卡則不能選擇S公司,因為S公司是不准外國人投資的。
   除了所得稅外遺產稅也要列入考慮,根據美國稅法規定,美國公民與居民 2005年有一百五十萬美元遺產稅的優待,但如果不是美國公民與居民則只有6萬美元的免稅額,2005年聯邦遺產稅最高為48%。外國人在美國的財產含股票等皆須列入遺產計算遺產稅,但如果美國股票是用外國公司來持有,則外國公司之股東去世時,不必把美國持份列入遺產。所以很多外國投資人,都用外國公司來美國進行投資,可以省去遺產稅的問題。
  除了遺產稅,所得稅的考慮是最主要的規劃,公司收入扣除一切費用後的淨利交稅後,如果投資人為非美國公民或居民,分配給非美國居民的股利須交30%的所得稅,這是採用C公司的最大缺點,須交二次稅。到底要省所得稅還是遺產稅,要看自己要生前享受或是餘蔭後代子孫。企業型態的選擇,要考慮投資人的身份、投資行為、盈餘分配、資金結構等,這些都是影響稅負的因素,要將此些因素一併考慮才能作好企業及個人的稅務規劃。好的稅務規劃不只計劃美景,也要考慮難關,不只考慮生前也要為身後打算,生老病死,何時會發生意外無法 預料。企業的選擇要在責任、所得稅、遺產稅、贈與稅,多方面全盤分析、規劃,選擇一種最適合的企業形態。

文章出處:吳忠和會計師@北美生活網