[何飛鵬專欄]薪水為何不能公開?

每一個人的薪資不是錯在多,就是錯在少,主管不是聖賢,又如何能絕對精準與絕對公平?暫時的不公平與長期的動態公平,才是真相,因此薪資絕對不應公開,都只能是每個人心中的機密。

在年終的策略校準會議之後,我決定把兩個不同的團隊合而為一,由其中一位主管領導。

這位主管在知道兩個團隊的薪水之後,不知如何處理,因為雙方的薪水有明顯的差距,原來分屬不同的單位,薪資水平有落差,可以理解,一旦合而為一,大家理應要在相同的水平之下,這變成棘手的問題。

我要人資主管協同處理,他們提出的方法是,以薪資低的單位為基準,要求薪資高的單位減薪。這兩個單位之所以合併,就是因為經營處境艱難,自然無法再負擔高薪。
我原則同意,但略加修正:薪資低的單位,表現傑出者酌量加薪,其餘不動;薪資高的單位,人員優先裁汰,只留下傑出者,留下者酌減薪資,或者不減。

主管問我,為何有人可以不減薪?我回答,其中如果有特別優秀的員工,又是團隊中的核心戰力,這種人要珍惜,可以不減薪。這種不公平,只能暫時忍耐,不可強行拉齊。

這個案例,解答了我心中一個長期的疑惑:「外商公司薪水為何不能公開?」公開自己的薪資與打聽別人的薪資,為何都會被列入重大過失?

我經營公司,一向公開透明,就連財務報表都不保密,唯獨薪資保密,這是從外商公司學來的習慣,但用其然,卻不知其所以然。

從這次合併兩個不同團隊的經驗中,我知道組織會發生各種情境,導致薪資無法絕對公平,合併、合資、關鍵人才的引入,都可能使薪資無法一次到位。絕對公平,需要有各種權宜措施,容許暫時性的不公平,然後靠時間慢慢拉近不公平。

公平其實是一個動態的現象,每一個時間點,如果放大檢視每一個人的薪資與績效,一定不是絕對公平,但每過一段時間重新校準,過則減、少則加,又回到公平。 每一個人的薪資不是錯在多,就是錯在少,主管不是聖賢,又如何能絕對精準與絕對公平?暫時的不公平與長期的動態公平,才是真相,因此薪資絕對不應公開,都只能是每個人心中的機密。

另外,每一個人心中的比較之心與自我感覺良好,常常放大自己的功能與貢獻,不能心平氣和的面對自己的薪水,這也是薪資不能公開的原因。

我直言拒絕員工比較式的加薪請求,因為他不該知道別人的薪資,但歡迎陳述自己的貢獻來要求加薪,這樣才能理性的討論績效。

薪資是組織中最敏感的議題,人性有各種自以為是的弱點,組織也有各種不可抗力的為難,這是薪資不可公開的原因。

何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho href=”http://www.managertoday.com.tw/“>更多精采文章請見1月號《經理人月刊》,全省書店及便利超商熱賣中!
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我因為工作的關係,可以接觸到公司所有的機密資料,對於何先生所講的大表贊同,因為有些人就是有比較的心態,知道其他人的薪資後開始做一些不利於整個團隊的攻擊行為或是放出一些流言蜚語,反而造成更大的傷害。

富爸爸清崎破產了!?

今天早上看到珍妮傳來的訊息,說富爸爸的清崎宣布破產,一時難以置信,後來看到這篇文章才證實,但是我覺得這是報紙用聳動的標題來吸引注意,其實整起事件不過就是一件商業糾紛,而且清崎為支持者做了一個非常好的示範。
到底真相如何,讓我們繼續看下去…

其實整起事件肇因於美國地方法院判決 Zanker 與所屬公司 Annex 有權向富爸爸全球公司(Rich Global LLC)索求業務利潤分配,因為 Zanker 宣稱富爸爸全球公司使用該公司的平台,進而擁有全球性的品牌知名度與業務量,因此有權依照當時的合約給與其利潤分配。

但是其索求的金額 2千4百萬美元,遠超過其公司淨值(數百萬美元),因此富爸爸全球公司直接申請破產,以作為切割。

富爸爸在其創業系列書籍裡一直強調,不要用個人名義從事商業活動,一定要申請公司,利用公司法人來從事商業活動,進可攻,退可守,不會損害到個人的資產。以本次的例子來說,清崎使用的是 Rich Global LLC 一種混和式的公司模式,很有彈性的公司形式,遇到類似的商業法律糾紛,可以直接歇業清算,不會影響到其他的公司實體或是個人資產。

從新聞裡訪問兩邊的 CEO 可以得知或許 Rich Global LLC 曾經跟 Zanker 合作,但是效果不彰,後來 Zanker 可能停止服務,而 Rich Global LLC 繼續擴張版圖而並未與 Zanker 終止合約,造成後來 Zanker 看到富爸爸發展的不錯,也想來分一杯羹,而發起了訴訟。

所以新聞記者下了很聳動的標題無不外乎是想要吸睛,但是懂得商業遊戲的人仔細看內容就會知道清崎這招非常高,斷尾求生可以擺脫這類無賴的糾纏。

路上的石頭

國王費迪南決定從他的十位王子中選一位做繼承人。他私下吩咐一位大臣在一條兩旁臨水的大道上放置了一塊“巨石”,任何人想要通過這條路,都得面臨這塊“巨石”,要麽把它推開,要麽爬過去,要麽繞過去。然後,國王吩咐王子先後通過那條大路,分別把一封密信盡快送到一位大臣手裏。王子們很快完成了任務。費迪南開始詢問王子們:“你們是怎麽把信送到的?”
一個說:“我是爬過那塊巨石的。”

一個說:“我是劃船過去的。”

也有的說:“我是從水裏遊過去的。”

只有小王子說:“我是從大路上跑過去的。”

“難道巨石沒有攔你的路?”費迪南問。

“我用手使勁一推,它就滾到河裏去了。”

“這麽大的石頭,你怎麽想用手去推呢?”

“我不過試了試,”小王子說,“誰知我一推,它就動了。”

原來,那塊“巨石”是費迪南和大臣用很輕的材料仿造的。自然,這位善於嘗試的王子繼承了王位。

大道理:把自己的命運交給別人,甚至交給某一個人,自己一點兒也不動腦筋,只是相信別人那太危險了。自己要學會掌握自己的命運。

千熊註:
確實如此,當你不願意、不知道或不能夠掌控自己的命運時,別人就會幫你決定!

28歲當上外商總經理的代價 撰文者:Joey Chung (鍾子偉)

週三晚上八點,我又看了一次我的手錶,然後繼續看我的Outlook視窗。我今天已經回復超過一百封郵件,但我的Outlook信箱中依然有堆積如山未閱讀郵件,裡面一堆標示著紅色急件。我嘆了口氣然後在想是否該放棄然後回家。而等到我真的吃完晚餐回到公寓時,應該也已經晚上十點了。我再看了一次空蕩蕩的辦公司,最後一個員工已經在一小時前離開。又一天過去了。

上個月,我應邀去一所大學對大四和研究所最後一年的學生演講。演講的題目是如何準備和計畫未來的生涯規劃。演講完後有一個簡短的QA問答,而其中有一個很常見的問題。「負責一間公司外國分公司的營運、帶領你自己的員工,並且有自己的秘書是怎樣的感覺?28歲當上一家公司的總經理是什麼感覺?」
我看著空空的辦公室,飢疲交錯的看著上海天際線,我又想起了這個問題。我記得問這個問題的觀眾的表情。他們在微笑,他們的眼睛閃爍著興奮。我知道他們希望我分享「好萊塢」版的年輕大老闆故事。確實,我無法否認,是有很多這種時刻。
上週二晚上,我突然接到來自營運長的電話,要我立刻飛到東京。有一個可能的併購案,而他要我儘快到總部。我搭了最早的班機飛往東京。接下來發生的事情的確很像是電影的情結。我坐商務艙去東京,在惠比壽一間超貴的鐵板燒店吃11點的晚餐。然後在週五談判完後,立刻從東京坐最晚的一班飛機到台北參加週六我自己的非營利組織董事會,然後週日又坐第一班飛機回日本繼續準備談判,在六本木米其林等級義大利餐廳和三麗鷗的創辦家族吃飯。
在過去一個月,我去了七個城市,飛了15趟。 我很多哈佛商學院的同學都有類似的生活型態,而每次我們碰面多半是在別的大城市,我們會在飛出去之前在市區裡聚一下。在過去兩週,我有帶我哈佛朋友去找我上海的西裝裁縫師,在廣州午夜喝杯飲料,然後在香港賽馬會吃頓商業午餐。從這個觀點來看,生活的確很棒,當個老闆很有趣。但在杯觥交錯下,在持續飛行中,在由客戶買單的昂貴晚餐下,有著故事另外一面。
首先,我們的身體都搞壞了當我在香港和我四個哈佛同學吃晚餐時,我注意到一點。他們其中兩個是顧問,兩個在銀行,每個人都是每週飛來飛去,每天工作到晚上九點十點。而那天我們全部都拒絕點酒。這很怪,因為我們在學校時,喝的跟杯底的金魚一樣。但那天晚上,我們中間有四個人說因為壓力、飛行和睡眠不足,胃在過去半年非常虛弱。我們其中有人甚至不再喝可樂,擔心連可樂都對胃是太大的負擔。
我們每個人晚上都住在很好的飯店,但諷刺的是,平均來說,我們鮮少有機會在午夜前回到我們的房間。如果你根本沒辦法好好享受,那住在一個很棒的飯店的意義在哪?  我們每個人在主要大城市都有朋友,但是我們也都承認很難在我們住的城市擁有真正的朋友。如果你一週有一半時間不在,而且平均每九個月就要搬一次家,你要如何擁有真正的朋友?
他們大多比我大個五歲,而在32歲時,其中有一半之前曾因為重大疾病進醫院。而這大病突然強迫他們認清什麼才是生命中最重要的事情,並且降緩步調。有意思的是,我之前在哈佛商學院就有聽過謠言,平均來說,我們多數哈佛商學院畢業生會在畢業五年內生一場重病,而這件事會大大改變他們的人生觀。
我那個提出「破壞式創新理論」的哈佛商學院教授(編按:Clayton Christensen)有次說到:當個企業經理人是這個世界上最棒的工作。如果你能夠做好你的工作,你可以對這世界資源最佳化有正面的影響。如果你對你的員工好,他會帶著笑容回家,對他的孩子和家庭更好,而這個過程會繼續正向往前。當一個好的企業領導者,可以間接帶來太多好的事情。如果做對,沒有工作比當一個企業經理人更光榮。」
回到上海,我視線從窗外移回到我的電腦,然後再次思考這個問題。年紀輕輕就當上總經理,並成為全球商業世界的一份子有什麼感覺?  每個人都想像著最美好的畫面,但是很少有人想到這途中伴隨而來的犧牲。我又想到了那件事:在商學院畢業兩年後,我們五個人中有四個腸胃都有毛病。我常常在想這值得多少。我又看了一次空蕩的辦公室,時間是晚上九點,只有我一個人。
在我那天演講的最後,我的建議是:生命中每一個經驗,都一定會有機會成本。每個成功背後都有犧牲。很快你就會被問到你最珍貴的是什麼,而速度比你想像的還要快。你想要在三十歲有一個升遷機會,還是和你的另外一半有穩定的生活?你想要一個永遠豐富的旅行生活,還是一個健康的身體? 早點想想並誠實面對自己:什麼在你生命中是重要的,而什麼是可以放手的。」 然後我又想起了我教授的演講:「如果做對,沒有工作比當一個企業經理人更光榮。」 我笑了起來並關上我的筆電。該回家了。  作者簡介:  Joey出生於台灣,在美國長大。12歲回到台灣,20歲出版第一本書,23歲於瑞士銀行證券研究部門工作,24歲進入哈佛商學院,是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習,26歲畢業。現年28歲,是中國三麗鷗總經理和台灣模擬聯合國推展協會創會理事長,時常旅行於香港、台北、東京和美國之間,閒暇時刻喜歡寫作、運動和玩帆船。最新著作《人生不是只有步驟一二三:一個年輕外商總經理的職涯經驗談》甫於二月一日出版。

教你27招,職場上讓人對你刮目相看

1、長相不令人討厭,如果長得不好,就讓自己有才氣;如果才氣也沒有,那就總是微笑。
2、氣質是關鍵。如果時尚學不好,寧願純樸。
3、與人握手時,可多握一會兒。真誠是寶。
4、不必什麼都用“我”做主語。
5、不要向朋友借錢。

6、不要“逼”客人看你的家庭相冊。
7、與人打“的”時,請搶先坐在司機旁。
8、堅持在背後說別人好話,別擔心這好話傳不到當事人耳朵裏。
9、有人在你面前說某人壞話時,你只微笑。
10、自己開小車,不要特地停下來和一個騎自行車的同事打招呼。人家會以為你在炫耀。
11、同事生病時,去探望他。很自然地坐在他病床上,回家再認真洗手。
12、不要把過去的事全讓人知道。
13、尊敬不喜歡你的人。
14、對事不對人;或對事無情,對人要有情;或做人第一,做事其次。
15、自我批評總能讓人相信,自我表揚則不然。
16、沒有什麼東西比圍觀者們更能提高你的保齡球的成績了。所以,平常不要吝惜你的喝彩聲。
17、不要把別人的好,視為理所當然。要知道感恩。
18、榕樹上的“八哥”在講,只講不聽,結果亂成一團。學會聆聽。
19、尊重傳達室裏的師傅及搞衛生的阿姨。
20、說話的時候記得常用“我們”開頭。
21、為每一位上臺唱歌的人鼓掌。
22、有時要明知故問:你的鑽戒很貴吧!有時,即使想問也不能問,比如:你多大了?
23、話多必失,人多的場合少說話。
24、把未出口的“不”改成:“這需要時間”、“我盡力”、“我不確定”、“當我決定後,會給你打電話”、
25、不要期望所有人都喜歡你,那是不可能的,讓大多數人喜歡就是成功的表現。
26、當然,自己要喜歡自己。
27、如果你在表演或者是講演的時候,如果只要有一個人在聽也要用心的繼續下去,即使沒有人喝采也要演,因為這是你成功的道路,是你成功的搖籃,你不要看的人成功,而是要你成功。

總裁不用的9種人

尹衍樑根據明朝大將軍戚繼光的「七不用人要訣」,再加上自己的用人心得,彙集成「挑選員工九不原則」。
只要是以下被點名的人,頂多只能以專案方式個案合作,絕對不能進到尹衍樑的潤泰集團工作!
1. 太過俊美的人:像馬英九、林志玲就不能用。太過俊美的人一笑就引起注意,但一般人卻做得跟牛一樣。俊美的人較自我中心,無法團隊合作。
2. 強烈宗教信仰的人:有宗教信仰不錯,但不要為它犧牲生命,因為我們不是宗教團體,而是營利事業。
3. 黑道背景的人:好吃懶做有惡習,會恐嚇傷害別人。
4. 大官子女:不吃苦、不耐勞。
5. 富裕家庭子女:都是草莓族,抗壓性差,他們像溫室花朵,不是沙漠裡的玫瑰,太陽一曬就枯萎!
6. 藝術性格的人:社會化有困難,不能守紀律。買他的畫就好了,偶爾與他們合作就好,合作完就一拍兩散。
7. 心理殘疾的人:會影響團隊合作。
8. 工作換太多的人:往往沒有目標,穩定性不高。
9. 自認學歷高的人:習慣別人鞠躬哈腰,又不願意與別人合作。

10個故事看員工的管理和激勵

員工管理和激勵是一個複雜的事情,有時讓管理者摸不著頭腦,甚至感到頭疼。銷售管理往往並非現場管理遙控管理無形之中增加了管理的難度。輕鬆一下,看看以下的十個經典故事,也許你會領略到管理的另一種意境。
一、 分工  

  
[故事] 
  
一位年輕的炮兵軍官上任後,到下屬部隊視察操練情況,發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
  
[分析] 
  
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器,那麼每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業,公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的,管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數,給企業帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工作效率整體下降。  
  
二、 標準    
[故事] 
  
有一個小和尚擔任撞鐘一職,半年下來,覺得無聊之極,做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天,主持宣佈調他到後院劈柴挑水,原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問:“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他:“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮,但鐘聲空泛、疲軟,沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生,因此,撞出的鐘聲不僅要洪亮,而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
  
[分析]  
  
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤,“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性,我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準,往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一,造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物,時間久了員工容易形成自滿情緒,導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數位化,要與考核聯繫起來,注意可操作性。  
  
三、 體制  
  
[故事] 
  
有七個人住在一起,每天共喝一桶粥,顯然粥每天都不夠。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都儘量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。
  
[分析] 
  
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象輪流分粥,分者後取”那樣合理的遊戲規則,讓每個員工按照遊戲規則自我管理遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益,並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱,缺一不可。缺乏責任,公司就會產生腐敗,進而衰退;缺乏權利,管理者的執行就變成廢紙;缺乏利益,員工就會積極性下降,消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好,員工才能“八仙過海,各顯其能”。  
  
四、 表率
春秋晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由於聽從了下屬的一面之辭,致使一個人冤死。真相大白後,李離準備以死贖罪,晉文公說:官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯在下面的辦事人員,又不是你的罪過。李離說:“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官,拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤,如果將責任推到下面的辦事人員身上,我又怎麼做得出來”他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。
  
[分析] 
  
正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任,而且要事事為先、嚴格要求自己,做到“己所不欲,勿施於人”一旦通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
  
五、 競爭  
  
[故事] 
  
國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿,儘管環境幽靜,水草豐美,又沒有天敵,而幾年以後,鹿群非但沒有發展,反而病的病,死的死,竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裏,在狼的追趕捕食下,鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來,除了那些老弱病殘者被狼捕食外,其他鹿的體質日益增強,數量也迅速地增長著。

[分析] 

流水不腐,戶樞不蠹。人天生有種惰性,沒有競爭就會固步自封躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼,時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則,給予“頭鹿”獎勵,讓“末鹿”被市場淘汰。
  
六、 溝通  
  
[故事] 
  
美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友,問他說:“你長大後想要當什麼呀?”小朋友天真的回答:“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問:“如果有一天,你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了,你會怎麼辦?”小朋友想了說:“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶,然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時,林克萊特繼續注視這孩子,想看他是不是自作聰明的傢夥。沒想到,接著孩子的兩行熱淚奪眶而出,這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說:“為甚麼要這麼做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法:“我要去拿燃料,我還要回來!!”。 
  
[分析] 
  
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤:在手下還沒有來得及講完自己的事情前,就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下,如果你不是領導,你還會這麼做嗎?打斷手下的語言,一方面容易做出片面的決策,另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。間久了,手下將再也沒有興趣向上級回饋真實的資訊回饋資訊系統被切斷,領導就成了“孤家寡人”,在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的資訊交流,將會使你的管理如魚得水,以便及時糾正管理中的錯誤,制定更加切實可行的方案和制度。
  
七、 指導  
  
[故事] 
  
有一回,日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上場之前故意解開自己的鞋帶,試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪,看見了這一幕。等演完戲後,記者問勘彌:你為什麼不當時指教學生呢,他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說:“要教導學生演戲的技能,機會多的是,在今天的場合,最重要的是要讓他們保持熱情。”
  
[分析] 
  
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式學習有利於提高團隊執行力,便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤,是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧,就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導,應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外,還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式,激發員工不斷提高自身素質和業務水準,形成一個積極向上的學習型團隊。 

八、 鍛煉  
  
[故事] 
  
一個人在高山之巔的鷹巢裏,抓到了一隻幼鷹,他把幼鷹帶回家,養在雞籠裏。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大,羽翼豐滿了,主人想把它訓練成獵鷹,可是由於終日和雞混在一起,它已經變得和雞完全一樣,根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法,都毫無效果,最後把它帶到山頂上,一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的,直掉下去,慌亂之中它拼命地撲打翅膀,就這樣,它終於飛了起來!
  
[分析] 
  
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值,手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華,是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗,給予適當的扶持和指點,放開你手中的“雄鷹”,讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰,是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長,將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長,將促使你更進一步。
  
九、 發揮  
  
[故事] 
  
一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是並沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道:“這是什麼?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”,台下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否:“其實,這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績,道理很簡單:我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。”   
  
[分析] 
  
事必躬親,是對員工智慧的扼殺,往往事與願違長此以往,員工容易形成惰性,責任心大大降低,把責任全推給管理者情況嚴重者,會導致員工產生膩煩心理,即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人,個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖,給員工留下空間,發揮他們的智慧,他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務,是對他們的肯定,也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利,他們會取得讓你意想不到的成績。
  
十、 鞭策  
  
[故事] 
  
拿破崙一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊拼命掙紮,一邊高呼救命。這河面並不寬,拿破崙不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對準落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終於遊上岸。
  
[分析] 
  
對待自覺性比較差的員工,一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他,並不一定讓他感受到“蘿蔔”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態,激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我,重新激發新的工作鬥志。

~轉載自網路文章~

分析數字,診斷企業經營力

無論是投資人選擇投資標的,或是經理人要進行管理,若是未能對於企業本身和所處的產業有所了解,那麼所做出的決策,必定會是錯誤而悖離現實的。

這時候,若有人將一份產業分析報告或企業財報交到你的手中,你就會覺得問題迎刃而解了嗎?想必很多人的答案是「NO!」面對報告中各式各樣的報表、線圖與數字,許多人可能光看到就退避三舍,寧可依賴自己的直覺、甚至是道聽途說;至於有心想看的人,不是有看沒有懂,就是根本不知道該從何看起。

到底要怎麼樣才能從產業分析報告的數字海中,快速找出重點,發掘關鍵數字背後代表的真相呢?

4個數字,破解企業產業位置
安侯企管副總經理林蓓菁表示,產業分析的目的,最主要是協助策略擬定與方向判斷。要做出正確的決策,就必須知道企業目前落在整個產業裡的那個位子,所以必須針對市場的競爭態勢有所了解,明白競爭者的威脅、上下游廠商的議價能力,甚至是整個產業未來的走向。

要分析當前的競爭態勢,林蓓菁指出,可以從4個數字來做判斷。

首先就是「市場規模」,這主要可以從「產值」來看,參考的範圍包括此一產業在全球的產值、地區性(例如東亞)的產值,以及當地(例如台灣)的產值,藉以觀察出企業目標市場的大小。

其次要看的是「市占率」,這個數字不只是顯示企業所擁有的市占率大小,也可以看出市場競爭者的集中度與激烈度。例如,檢視市場前三~五強占整體市場的比例是多少?如果很低,表示這是一個競爭者分散,但競爭可能十分激烈的市場;如果比率很高,就表示這是一個獨占或寡占的市場,可能存在著很高的進入障礙。

接下來則是從「價格」來看。價格代表了這個市場內上下游間的發展關係,下游產品價格在某種程度上顯示出此一產業的未來前景,上游商品價格則代表企業的成本結構。

林蓓菁強調,此處的「價格」,並非指競爭對手目前的產品定價,而是指「對未來價格的預估」。例如,若一家公司的營業重心是生產手機零件,那所要思考的,就是手機產業的未來價格會是上升或下滑?要是往下,跌幅又會是多少?下游產業的價格發展,會深深影響到企業目前所處產業的支撐能力。

除了下游產業,上游產業的價格趨勢也很重要,因為這會決定企業未來的生產成本走向。分析上下游產品的價格發展,透過一層一層往回推,就可以看出企業目前所在產業未來的產值會發生什麼樣的變化。因此,「價格」可說是產業未來趨勢的風向球。

最後一個要考量的是「獲利率」。企業無論制訂何種策略,最終的目的就是要達到股東價值的最大化,也就是市場價值的展現,而獲利率正是造就市場價值的一個主因。所以,在做市場分析的時候,企業的獲利率是絕對要納入考量的重點。

透過以上4個數字,可以幫助決策者對於產業與市場現況,有一個良好的掌握。不過,林蓓菁也表示,做策略規畫不能只是依賴這4個數字,還必須考量許多難以量化的因素,例如市場的進入障礙等。唯有將各種量化與非量化因素均納入考量後,才能做出完整而全面的策略。

4個指標,看穿企業體質良莠
知道了企業在市場上所處的位置,就能明白它未來的前景與發展。然而,企業要有良好的表現,不是只靠大環境,企業的經營體質才是關鍵。

林蓓菁指出,想要了解一家企業的經營體質,「公司財報」正是最簡單方便又可以信賴的素材。很多人或許一看到布滿數字的財報就頭昏,但林蓓菁認為,看懂企業財報其實一點也不難,只要抓住4大重點,配合「比較」的運用,不管是和過去的成績比,還是和別人的表現比,只要10鐘,你也可以輕易看穿一家企業體質是好還是壞!

1.營收——看企業的成長力

拿到一份財報時,最先要看的一定是這家公司的損益表。而在損益表中,最重要的關鍵數字,就是「營收」。

林蓓菁強調,在觀察營收這個項目時,重點並非數值的大小,而是要注意「營收的成長」,以及「營收為什麼會成長?」企業的營收有所成長,固然顯示出這家企業今年表現良好的訊息,但是成長背後的驅動力,卻更值得我們進一步深思。

營收的增加,可能是因為廠商調升產品價格;也可能表示其產品組合發生改變,是不是因為有某項新產品上市,才造成營收上揚?或是廠商開發出新的客戶,接到新的訂單,才讓營收拉高?

換句話說,營收成長只是個一個訊號,真正隱藏在數字背後的,是要看出支撐這股成長力道的關鍵是什麼,是「價格攀升」「產品組合的擴增」,還是「爭取到新客戶」?而這些也都代表了這家企業在市場上,是否具備進攻的能力。

企業必定是有發生某種實質的進展,才會帶動數字的改變。「營收成長」在某種程度上可說是反映了企業在產品與價格上的策略制訂和市場表現,透露出一家企業是否具有成長力。

2.毛利——看企業的控制力

看財報的第二個重點是「毛利」,林蓓菁建議可再搭配「營業淨利」一起觀察。毛利是銷貨減去成本,營業淨利則是再減去銷管和研發費用而得出,從這兩個數字,可以看出企業在經營成本方面,是否具有優勢。

透過將毛利與營業淨利拿來和同業比較,我們可以知道企業是否能夠與上游廠商發展出較好的進貨價格?在成本上是不是有足夠的競爭力?而和過往的財報數據相比,則可以看出它在生產技術上,是否能有效降低成本?或是在管理上,是否做到了適當地控制企業的營運成本?

因此,毛利與淨利所呈現的,其實是企業在執行與管理成本上的能力。透過比較與分析,就可以看出企業的控制力,看它是否能有效地控制成本和相關費用。

3.現金流量表——看企業的執行力

第三個觀察重點是「現金流量表」,尤其是「營運部分的現金」。企業的運作流程包含了採購、生產、製造、銷售等步驟,可是企業的經營並非只到貨品銷售出去就結束了,最後一定要把現金收回來,才算得上是一個完整的營業循環。

一家企業可能在生產、技術上都是業界翹楚,但要是沒辦法將帳款收回來,對企業資金的流動與營運,都會造成很大的傷害和問題。而企業能否貫徹一個完整的經營循環,關鍵就在於執行力。我們過去常聽到的「黑字倒閉」,指的就是企業因為無法收回帳款,現金周轉不良,即使資產扣除負債還是正值,卻不得不關門大吉。

所以,從觀察現金流量表,我們可以看出這家企業是不是有能力從頭到尾徹底做好每個營運階段,擁有維持企業正常營運的執行力。

4.股東權益報酬率——看企業的經營能力最後一個要注意的重點則是「股東權益的報酬率」(ROEReturn on Equity),這其實不是一個數字,而是一個比率。

林蓓菁表示,股東權益報酬率的算法是:淨利÷股東權益,不過我們可以進一步透過財務上的杜邦公式(DuPont Formula),將其展開為:

                                      淨利        營業額            總資產 
股東權益報酬率=  ———- ———– x  ————
                                   營業額       總資產          股東權益                                                                          
                                                          
在這個展開式中,第一個除式為「淨利率」,代表了一家企業獲利的能力,顯示其營運能力的強弱;第二個除式是「資產周轉率」,表示每投入一塊錢,可以產生多少元的營業額,顯示出企業是否能有效運用資金;第三個除式則是「權益乘數(財務槓桿)」,由於資產=負債+股東權益,因此這個除式在某種程度也可以看出負債和股東權益的比率,代表了企業在財務操作上的能力。所以說,當我們看到股東權益報酬率,其實就等於同時看到企業在營業活動、投資活動跟理財活動3個層面的表現。

關於「權益乘數(財務槓桿)」,林蓓菁進一步解釋,財務槓桿是指以舉債的方式購置資產或投資。企業在進行投資案時,運用財務槓桿可以幫助調度資金,不過,一旦過度舉債(也就是高度的財務槓桿),卻也會拉高企業的營運風險。

面對這樣一件帶有風險又不得不做的事情,財務人員的責任就是,確保槓桿比率維持在所處產業裡的適當範圍內。在不同的產業裡,槓桿比率往往會顯示為一個常數;也就是說,AB兩種產業的槓桿比率數值可能會相差很大,但是在同一產業中的CDE公司,其數值理應是非常接近的。由此可知,在觀察同一產業的多家企業時,若是發現某家企業的財務槓桿比率與同業差異很大,就表示其過度操作財務槓桿了。

以上這8個關鍵數字,正是林蓓菁在幫企業做診斷時,最先會去了解與掌握的重點。當然,林蓓菁也強調,分析報告能提供的,往往是最基本的數據,要看出數字背後的意義,還是得必須不斷加強自己的數字敏感度。否則,就算再豐富的數據、再多樣的比較結果,經理人也沒辦法將數字轉換為可供決策判斷的概念。

研讀財報,提升數字敏感度

至於如何強化數字敏感度,林蓓菁給經理人的建議包括:

試著去了解會計學一些基本項目的內容和意義,增加自己的財務知識;研讀產業內標竿企業的財報,除了觀察其他公司的經營表現,也可以藉由分析其重大商業決策與營收數字之間的關連性,磨練自己做決策的正確性;

將財務人員納入企業的決策團隊中,請對方就決策提出財務上的看法與建議。

只要勤於練習和落實上述建議,久而久之,數字在經理人眼中將不再只是符號的排列,而會成為問題改善的起點。

畢竟,數字呈現的是企業的經營與執行能力,若欲在未來創造出好的績效,還是需要完善的管理。因此,看到數字時,不管是高低還是大小,其實只不過是和同業或過去成績相比的結果;真正值得深思的並非成果的優劣,而是企業在這裡面所展現的,是一種什麼樣的經營能力。

本文摘自網路郵件,出處不明。

Google已經漸漸成為另一家微軟

我一直是Google的愛用者,從最早以搜尋功能作為首頁,接著改用gmail作為主要的信箱,使用Blogger等,然後一路使用他們的產品,大部分的功能我都有使用過,甚至有些還付費使用以加大我的容量,算是他們的忠實客戶,一直以來對Google的印象也很好。去年底更說服我服務的公司將email系統改成Google Apps,還不時介紹他們的服務給我周遭的朋友,也算是幫他們賺了一些錢。

但是上星期我申請他們的AdWord服務,這服務是我第一次使用,照著網路上的一篇Affilates推薦制度的教學,想要藉由推薦產品賺一點小錢。我選定了幾個商品,大部分是可以下載的電子書,只有其中一個是屬於服務類型的,作為第一次嚐試。第一天設定好後,依照Google Help與每一個關鍵字旁的指示做了一些調整,終於讓大部分廣告符合其「上架」的規定。

沒想到隔天竟然收到Google來的一封信,將我停權!?

AdWords 廣告客戶您好:

我們注意到您的 Google AdWords 帳戶沒有遵守我們的服務條款和廣告政策。因此,我們已經將您的帳戶和其他相關帳戶停權,您的廣告也已經停止在 Google 上刊登。請注意,從現在起,您再也無法擁有或建立任何其他 AdWords 帳戶。若要進一步瞭解 AdWords 停權政策,請造訪此連結:http://adwords.google.com/support/aw/bin/static.py?topic=28449&guide=28446&page=guide.cs&hl=zh_TW

如果您的帳戶中仍有預付餘額,可以隨時申請退款,相關步驟請參閱:http://adwords.google.com/support/aw/bin/answer.py?answer=8440&hl=zh_TW。

如果您認為帳戶停權的判定有誤,請透過 AdWords 說明中心與我們聯絡。

Google AdWords 小組敬上

信件裡沒有提到我到底違反哪一條,也沒有任何其他警告的前提下就將我的帳號停權了,我照著其提供的連結,到他們的客服中心詢問,如下:

你好,我第一次使用AdWord,我照著一個網路教學手冊來使用Google AdWord來賺取推廣佣金,我不知道那邊做錯了,違反了你們的政策,回覆給我的通知也沒有提到細節,來告訴我到底那邊需要改進或是錯誤,只是直接說違反政策而停權,這讓我覺得很沮喪,因為我根本不知道錯在哪,也沒有改進的空間,好像直接被判了死刑。可以麻煩你們協助並告知,到底那邊有問題,可以調整,這樣的生意到底可不可以繼續做呢?謝謝!

我很客氣的詢問他們我錯在哪?有無改進的空間,結果得到的回覆竟然是:

我們已經注意到您的 Google AdWords 帳戶沒有遵守我們的服務條款及廣告政策。您一直在此帳戶或相關的帳戶內重複提交違反我們广告政策的廣告。因此,您的帳戶已經被暫停,且廣告也不再於 Google 上放送。

如同我們的《條款及細則》所指明,Google 保留基於任何原因終止廣告客戶的權利。若要檢視我們的《條款及細則》,請造訪:https://adwords.google.com/select/tsandcsfinder 

Google AdWords 小組敬上

根本沒有回答我的問題,只是千篇一律的使用官方說法來搪塞。我馬上將我的AdWord帳號取消,而且發誓不管他未來改進的多好,我再也不使用AdWord的服務。

這樣的服務態度,也讓我對Google起了戒心,公司越大,就開始失去當初創業時初衷,建立一大堆規章與限制,開始對客戶傲慢,開始輕視其他的競爭者。歐盟與美國最近幾年都開始調查Google,準備要對Google實施反托拉司法,以前我一定反對,看看AT&T與微軟的下場,但是我現在一定舉雙手贊成,有競爭才會讓這隻大怪獸回歸原本的狀態。

看來該是開始尋找下一個世代的產品了,或許是Amazon,或許是Facebook,或許是一個新的破壞性創新點子,讓我們拭目以待。

適才適所,讓優點發揮到極緻


2010/10/20經理人月刊

一次京都旅行,同行友人背著略大的哈蘇高階相機,一起搭上人滿為患的嵐山小火車。火車上擠得不像話,但沿途風景卻美得讓人心醉;擁擠中,我輕巧地拿出小相機捕捉畫面,卻看到友人手足無措,因為相機過大,連拿起拍照的空隙都沒有,遺憾地錯過美景,也枉費相機的高階功能。


這件事讓我體悟到,世界上沒有完美的相機,就像沒有完美的員工,就算功能再齊全,在不適合的環境下、不適合的人手上,都沒有辦法發揮既有功效;適才適所,才是聰明的人才運用方法。

收藏3要點,「好用」就是好相機

常常有朋友請我推薦一台「好」相機,但我認為,「好」的定義不在功能,而是對使用者而言「好用」與否。因此,我通常會請對方先思考自己的使用習慣,習慣拍風景、日常生活或是其他用途,再依照個人需求推薦機款。因此,我建議希望蒐藏老相機的新手,也可以先做好以下準備:

了解相機:透過大量的資料閱讀,先了解老相機的概況,市價和後續整修事宜。
了解自己:除了欣賞,「拍」也是很重要的一環,了解自己的使用習慣是重要的。
多方比較:老相機價格、狀態不一,在購買前透過所有方法多方比較,才不會當冤大頭。